Diez razones ante la operación EMES en Eroski
Simon Martinez de Arroiabe y Agustin Zugasti*

Hace unos meses la dirección de Eroski apuntaba unas intenciones que generaron una profunda preocupación. En las últimas semanas, se confirman o se superan las peores hipótesis, y nos encontramos ante un planteamiento de una enorme envergadura. Resumiendo los análisis estratégicos y jurídicos realizados, el resultado final que pretende la dirección supone que Eroski diluye su poder de decisión en una cooperativa de segundo grado, con dos consecuencias claras y buscadas: la irreversible y progresiva mayoría española en el poder y, por otra parte, la velada salida de MCC a efectos prácticos, ya que se crea una especie de nueva corporación alternativa a la medida de la dirección de Eroski con control estatal. Es la esencia del proyecto EMES, que la dirección pretende aprobar sin retorno este otoño.

Con bastante objetividad se puede calificar esta situación como una de las coyunturas más críticas e importantes en la historia del cooperativismo vasco, y el más grave en el caso de MCC. Los firmantes de este artículo somos solamente portavoces puntuales de una sensibilidad amplia –y seguramente mayoritaria- de los entornos a los que nos referimos. Tenemos en mente a los socios de Eroski, los cooperativistas y órganos de MCC, las instituciones vascas y la sociedad vasca en general, y es razonable pensar que todos ellos comparten importantes razones para oponerse a la operación EMES, independientemente del grado de mediatización que tienen en este momento. Somos conscientes de que la dirección de Eroski tiene atados muchos cabos, pero con la esperanza de que la información haga su camino, nos parece urgente socializar las siguientes consideraciones:

1. El proyecto EMES, que puede ser aprobado en octubre de forma irreversible, supone la creación de una nueva instancia o corporación a la medida de las intenciones de la dirección de Eroski, de nivel estatal, y la salida a efectos prácticos de la órbita normativa de MCC. Esta realidad se pretenderá ocultar o minimizar, pero es fácilmente constatable con la lectura del texto del proyecto. Hay aspectos en el proyecto EMES como el hecho de que se disparan las retribuciones económicas de los directivos y otros detalles que rompen con principios y prácticas cooperativas, pero lo importante y lo central es que los directivos de Eroski pretenden, metafóricamente y a todos los efectos, cambiar de campo.

2. EMES es una operación pensada y preparada largamente a espaldas del propio colectivo de socios y del grupo cooperativo. Es desagradable aludir a personas concretas y no queremos incidir mucho en ello, pero no escapa a ningún análisis la influencia de un fuerte liderazgo con determinada sensibilidad ideológica que durante años ha ido vertiendo comentarios irónicos sobre el ámbito vasco. Sin duda son lícitas todas las sensibilidades, pero es preocupante que por determinados empeños personales una realidad cooperativa tan importante para un país pequeño cambie su naturaleza sin un debate sereno y profundo sobre sus implicaciones.

3. Existen elementos estructurales en Eroski que facilitan que la dirección mediatice a los órganos decisorios. En su metabolismo interno, en Eroski no se cumple la regla básica de la autonomía real de la asamblea, al estar la mitad de la misma ‘direccionada’ por el ejecutivo. Por causa de otros aspectos históricos y estructurales, Eroski es una cooperativa ejecutiva, donde la capacidad de manejo del ejecutivo frente a la voluntad soberana de sus socios es especialmente alta. Por una parte, con este esquema, es entendible que no les preocupe demasiado tener diez mil o cincuenta mil socios, con o sin cohesión social. Pues, de hecho, la cooperativa más grande del país está controlada en el fondo por el número de personas más pequeño. No les da miedo ser aún mucho más grandes. El problema es hasta qué punto se es realmente cooperativa.

Por otra parte, esta característica hace que ante una encrucijada histórica de esta envergadura se vaya a tomar una decisión mediatizando y no sopesando realmente la voluntad de su base con toda la información sobre la mesa y ante distintas alternativas factibles.

4. La operación EMES es una pésima noticia para este país. Y esta lectura no es ni debe hacerse desde una perspectiva nacionalista. Es simplemente tener una visión de país (si se cree que no somos un país o que el país es otro, es otro problema, y seguramente se trata de eso en la dirección de Eroski). La sociedad vasca, de la cual Eroski es de alguna manera parte de su patrimonio intangible, queda sin la posibilidad de tener su grupo de distribución cooperativo. Lo que ha sido el grupo vasco Eroski quedaría dentro de una estructura con mayoría en el estado, y se tenga la sensibilidad política que se tenga, a nadie se le escapa que en España existe una estructural y arraigada tendencia a impedir ámbitos vascos de decisión en todos los órdenes.

5. Los poco iniciados en el tema pueden tener la vaga creencia de que la operación se justifica por lo menos empresarialmente. Una de las mayores sorpresas con este tema es que no hay argumentos empresariales que se sostengan. En general, como es sabido, Eroski en el País Vasco es económicamente pujante, de forma sostenida. Y en las filiales del estado se pierde mucho dinero. Hasta el propio repetido argumento de la necesidad imprescindible de dimensión a efectos de “economías de escala” en precios de compra utilizado por los artífices de la expansión española es ahora discutido por importantes analistas. Es muy interesante el ejemplo de Consum, que ha hecho una apuesta diferente, ante los vaticinios catastrofistas de sus antiguos compañeros. La realidad muestra que la apuesta regional de Consum está marchando bien, y en cambio Eroski tiene grandes pérdidas en sus filiales del estado. Sin duda, existen alternativas diferentes. Hay consejos que plantean vender filiales. La opción de cooperativizar ‘a la brava’ cerraría esa puerta y plantearía futuros complicados y de altísimo riesgo. Empresarialmente EMES no es una buena opción. Pero parece que pesan empeños personales largamente acariciados para hacer de Eroski un mega-grupo a nivel de España.

6. La operación tiene otros aspectos colaterales. La retribución de los directivos se dispara con este proyecto desligándose totalmente de referencias internas cooperativas y tomando como referencia las empresas capitalistas de distribución. Ello permite multiplicar las retribuciones de los directivos, rompiendo todos los techos imaginados hasta ahora en un entorno cooperativo. Existen datos para pensar que este punto (hay otro detalle que afecta a un cargo concreto) ha sido uno de los acicates para motivar a los cuadros directivos a adherirse con gran interés a una operación que se veía complicada.

7. En realidad, un proceso de cooperativización de las filiales sería más simple sin el proyecto EMES, sin crear una estructura de poder mediante una cooperativa de segundo grado, simplemente cooperativizando las filiales como cooperativas mixtas. ¿Por qué perseguir entonces un esquema como el EMES que plantea tantos problemas, supone salirse en la práctica de el área normativa de MCC y crear un centro de poder de ámbito estatal? Precisamente, parece ser, porque es eso lo que se busca. EMES no responde a razones prácticas, ni empresariales, y ello es demostrable con datos. La conclusión es que la dirección de Eroski alberga intenciones expresas con este modelo que propone, que se materializarían en sus consecuencias básicas: concentración de poder alejándolo aún más del posible control de los socios trabajadores, disolución del ámbito vasco de decisión, ruptura completa de barreras en la retribución de los directivos, y mayor desligue de normativas concretas de MCC.

8. No es de recibo ocultar y minimizar el tema en los órganos corporativos. Actuar escurriendo el bulto y quitándose un problema incómodo de encima acarrea una gran responsabilidad. Dar luz verde a esta operación puede constituir el punto negro biográfico de algunos gestores actuales de MCC cercanos a la jubilación. Es un momento que va a marcar el futuro del grupo y que afecta directamente a uno de los principios básicos cooperativos. Es, por tanto, un momento en que los órganos cooperativos deben cumplir su función, planteando un debate profundo.

9. La baza más importante de la dirección de Eroski consiste en vender la operación como coherencia con los principios cooperativos. Señalar la contradicción de la realidad asalariada en las filiales funciona como creador de mala conciencia y desactiva otro tipo de reflexiones. Estamos ante una utilización de los sentimientos cooperativistas. Sin duda alguna, las cooperativas vascas tienen un reto complicado con ese equilibrio entre identidad y expansión societaria. Acertar en fórmulas que combinen la identidad con ampliar opciones de participación es una tarea pendiente. La clave está en combinar el principio básico 3 (soberanía del trabajo) con el 8 y 9 que definen la vocación territorial y la necesidad de identidad de esta experiencia abierta al mundo. La salida no es, como hace la operación EMES, cargarse los principios 8 y 9 con el argumento de ser coherentes con el principio 3. Son, como hemos señalado, otros empeños y otros intereses los que están influyendo. Principios sí, todos, armonizados y en constante evolución y revisión. Con un debate compartido y con garantías de participación.

10. Sin duda, existen razones de peso para oponerse a esta operación. Pero la única oposición válida es la que abre las puertas a alternativas mejores. Es este el mensaje básico de este artículo: dar oportunidad a un debate serio. Y plantear opciones para decir sí. Decir sí a un modelo de Eroski acorde con los principios 3, 8 y 9 de la Experiencia Cooperativa. Sí a un grupo cooperativo de distribución y consumo comprometido con el país que lo creó, en sinergia con todo el movimiento cooperativo vasco. Sí a un análisis serio del balance económico real de las filiales y a sopesar distintas alternativas (red, matriz, doble marca, modelo Consum, filiales cooperativizadas mixtas…) para el futuro de un grupo vasco de distribución solvente y fuerte. Sí a un cultivo de valores cooperativos en cualquiera de las alternativas, y una cooperativización creciente de la gestión, los resultados y el control allí donde vayan cuajando los valores reales que pueden sustentar procesos de soberanía responsable. Sí a un debate amplio y sereno sobre todo ello, especialmente sobre las distintas alternativas.

Las razones vertidas en este escrito son muchas. Sin embargo la dirección de Eroski obra con experiencia e inteligencia, y se está a punto de adoptar una decisión irreversible, sin que cuaje un debate serio que exprese la verdad de las mayorías reales.

Sabemos positivamente que agentes fundamentales de la experiencia cooperativa comparten el fondo de estas consideraciones, y no es difícil pensar que una importante mayoría de los socios de Eroski también los comparten. Hacemos un llamamiento urgente a todas las personas de todas las instituciones decisorias para que actúen en estas semanas con responsabilidad y sentido histórico.

(*) Miembros del Grupo Mondragon